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汽车修理厂管理者怎样能做好管理

2014-01-09 16:34 作者:admin [ ]

真正的管理者,不一定自己能力有多强,只要有信任,懂放权,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的价值。

    以生产石化产品ABS而位居全球行业第一的台湾奇美公司的董事长是许文龙。奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大,但是它的生产力却是同行业的4倍。20世纪70年代,其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革命,以致连美国和日本的同行都畏之如虎——只要是许想要投资的地方,众多美日厂商无不退避三舍、取消计划。说来奇怪,许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”,也就是所谓的“不管理学”。

    许文龙虽然挂着董事长的头衔,这却是一个地地道道的虚位,简直就像英女王一样。对于企业内大大小小的事情,许老板始终是全部授权,从不作任何书面指令,即使偶尔和主管们开开会,也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候,他根本不知道他的图章放在哪里,更奇怪的是,他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室,他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨,他想去公司看一看。员工看到他时,竟然很惊讶地问他:“董事长,没有事你来干什么?”他想了想:“对呀!没有事来干什么?”于是,他很快一溜烟地开车离去了。   

    这个例子给了我们这样的启示:作为老板,既然你用了某个人,就应当充分相信他,放手给予他做事的自主性。诚然,像许老板这样不闻不问,未免太过极端,不过,在某种程度上,他的这一套做法还是大有可取之处的。

    在管理领域众所周知的美国通用电气CEO韦尔奇的一个经营的最高原则:“管理得少”就是“管理得好”,或者反过来说也一样:“管理得好”就是“管理得少”。这是一种境界,是一种依托企业谋略、企业文化而建立的至高的经营平台。反观国内的一些企业显然就缺乏了这份自信和乐观。据一份权威的调查分析报告称:“在中国企业每一层次上,百分之80的时间用在管理上,仅有百分之20的时间用在工作上。”对此,著名经济学家胡鞍钢指出:西方发达资本主义国家普遍的企业管理工作中的“管”与“理”遵照百分之20比百分之80的比例,这与中国企业管理中的“管”与“理”遵照百分之80比百分之20的比例恰好颠倒。这也许是大多数中国企业缺乏竞争力的一个极好的注脚。

    由于很多企业在创业之初都是老板一个人说了算,当企业发展到一定程度,需要进行群体决策的时候,大家都不会进行群体决策了。而且管理者又不鼓励员工们发言,员工们更是有话不敢说。许多家族式企业管理者因为过于完美主义,事必躬亲,最后只能做焦头烂额的忙人,而成就不了企业中的新晋管理者,致使企业内部混乱,矛盾激增,企业发展遭遇瓶颈。

    当企业处于困境中,管理者需要重新审视自己,做角色转换的尝试。如何演绎好管理人的新角色,如何揣摩并掌握新角色的“窍门”便成为他们必须面对并解决的问题。   

    问题之一:揽权不放

    家族企业在完成初始创业阶段后,随着规模的扩大,管理者“全面管”的角色应该过渡到维护外界关系和开拓公司市场工作上。然而有的管理者仍然难以改变“一人决策,万事把关”的习惯性管理行为。

    当企业一些项目进度遇到阻碍时,他们常常运用个人的经验和专业技术,加以援手。诚言援手是好事,但要先想想,若不插手,事情是否真的解决不了?若每到紧急关头都插手,留给下属从解决难题中学习的空间又剩余多少呢?身为管理人又有多少时间从事策略性工作?

    问题的症结在于,管理者对于下属及员工缺乏充足的信心和信任,事事心存顾虑以至于揽权不放是他们对于员工办事不放心的表现。

    首先必须要认识到,放权是必然的,不是主观的要求,完全是业务发展的内在驱动和管理者有限性管理的约束限制。

    家族企业发展至阶段性转型期间,必须审视企业发展弊病,引入现代化管理模式,从内部为企业“换颜”。所谓家族亲信们执掌权利的部署换汤不换药,难以从内部根除神散形不散的假象,致使下属及员工对管理层缺乏信任,对企业缺乏使命感,难以形成具有号召力的企业文化,企业则难以企业化。   

    问题之二:包庇失败

    这可能是每个家族式企业的管理诟病。管理者的亲信们因为与最高决策者的裙带关系,总有一种刚愎自用的处事态度而做出错误的决定或执行。在企业其他员工面前,管理者往往隐瞒或包庇他们的失败,任其屡错不改。如同长出毒瘤的病体,任之由之,不去根除,结果越长越大,甚至于到了难以挽回的地步。

    管理者若如此,员工心如散沙,对企业缺乏信任与使命感,不能尽心尽力。家族式企业中,“三姑六婆”的设置如同隐藏的一股“恶势力”,与企业员工之间存在针对性地斗争。这股势力,如同一团嚣张的“火焰”,越扑越旺。火源掌握在管理者的手中,如果管理者能痛下决心关掉火源,给企业从上至下的透明度,企业中最昭显的内斗局面将会改善。   

    问题之三:职责误解

    很多管理者,基于心理障碍,在委派工作时,应该放手的,却“抱着不放”。结果让自己分身不暇,在策略性工作方面没能顾全大局,好好发挥,同时剥夺了下属发挥的机会。

    有些管理者,虽然会把工作下放,但下放时,又会犯上另一种通病,就是对下属的进度紧盯不放,或吩咐自己家族内部亲信对下属负责项目跟进。致使下属觉得不是滋味,坏的情况是,他们可能会以为自己力有不逮,士气因而大受打击。而管理者自己并不好过,工作时间一天比一天长。至于下属,除会对工作缺乏投入感外,更甚者,会索性避开与领导沟通。

    犯以上错误的管理者,还未能好好掌握管理人到底是个怎样的角色。他们应该了解,一个企业的管理层,是有别于一般职位要求的。管理者的责任除了要统领员工完成公司发展的目标外,亦包括发挥下属的潜质及提携下属,这些无形的贡献,将回报于公司的良性发展。

    一个制度完善、分工明确的现代化企业,有健全的职能部门作为支撑。管理者如果能给予企业各职能部门应有的权利和信任,才能发挥企业整体作战的实力。否则,形同虚设,孤木难撑。   

    问题之四:缺乏沟通

    任何人内心都抵触批评,普通员工与管理者无一例外。

    工作中,对下属和员工需要提出改进意见时,管理者应抱善意态度。例如“你近期的表现很好,我有信心你将有更好的前景,所以让我们讨论一下你在哪方面最缺乏信心……”便是一种正面的开场白,让员工在一种虚心求上进的心态中接受管理者的意见。

    至于恶意的批评,是管理者的大忌。“有没搞错呀,真是太不像话了?”“都不是我要的东西,我不管你用什么方法,总之先改好再交给我。”这些措辞恶劣的评语,除缺乏建设性外,对员工造成信心打击,使他们在惊慌失措的情绪中失去斗志。

    管理者就像老师,员工如同学生。老师知道因材施教,学生才会在恰当的学习方法中得到进步。作为管理者,对下属因该“了如指掌”,知道哪些人具备什么样的才能,适合什么样的职位,能作出何种贡献、创造哪些价值,这样,管理者才能让员工人尽其才。这其中,和员工必要的沟通非常重要。

    沟通之余,也应多了解员工的需求。员工在希望自身能为企业创造价值的同时,也需要企业的回馈来证明他的价值,这不仅仅是一种激励。

    真正的管理者,不一定自己能力有多强,只要有信任,懂放权,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的价值。(武汉忠博汽修培训学校整理)

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